大阪市・中央区｜岡本眞労務士事務所

がんは長期療養を必要とする最も代表的な病です。2人に1人ががんに罹り、そのうち3人に1人が就労世代と言われています。そのほか統合失調症やうつ病など精神疾患を患う方や人工透析を受ける患者さんなども入院・通院など行いながら自宅での療養期間が長くなります。今日、こういう従業員を抱えた職場においてはそれぞれどのように対応していけばよいのか、苦慮されているのが現状です。病気治療中に適用したい休暇制度や時間管理など治療に対する寄り添った仕事のあり方など仕事と治療の両立支援制度が問われているのです。ここでは治療休暇の名の下で

社員が安心して取得できる制度の取り扱いを規定化した就業規則の参考例を紹介します。

就業規則に挿入する例

第〇〇条（治療休暇）

勤続3年以上の従業員に対し次に定める疾患を治療するための休暇を付与する。

（1）悪性新生物（がん）

（2）精神および行動の障害

（3）循環器系の疾患（心臓病、脳血管障害、腎疾患など）

（4）筋骨格系および結合組織の疾患（椎間板ヘルニアなど）

（5）特定疾患治療研究事業対象疾患（難病）

（6）医師の診断に基づく不妊症（男女ともに利用可能）

（7）その他前各号に準ずると会社が認める疾患 　

２.対象従業員は、各年度について60日の治療休暇を取得することができる。但し、当該年度における残日数を翌年度に繰り越すことはできない。

 休暇の利用は次の用途のみとし、それ以外の目的で利用してはならない。

（1） 治療のための通院

（2） 治療の副作用による体調不良で出勤が困難な場合

（3） 医師に自宅療養を指導された場合

（4） その他前各号に準ずると会社が認めた場合 　

3.治療休暇は、通院治療の状況に応じて、次のとおり取得することができる。

（1） 1 日単位

（2）半日単位 （4時間単位）

（3） 1 時間単位 （8時間単位を１日）　

４.治療休暇の取得を希望する者は、原則として5日前までに「治療休暇申請書」を提出し、所属長の許可を受けなければならない。取得申請の取り消し、日時の変更などの場合にも同様とする。なお、取得申請時には、必要に応じて医師の診断書も一緒に提出する。

 ②会社は、業務の都合上やむを得ない場合に限り、治療に支障のない範囲で申請された治療休暇を他の日程に変更することができるものとする。

③会社は、利用者が指定した日時に休暇を取得できるよう、代替要員の確保を図るなどの状況に応じた配慮を行わなくてはならない。また、利用者のプライバシー保護には十分に配慮しなくてはならない。 　

５.治療休暇を取得した日の給与は有給とし、通常の給与を支給する。

②治療休暇の期間については、出勤したものとして扱い、会社は、治療休暇を取得したことを理由に昇給・昇格その他について不利益な取り扱いはしない。  ③治療休暇の期間について、勤続年数は通算して取り扱う。

参考：2020　厚労省調べ

病気休暇については、長期に取得できる病気休職も含めて、58.8％の企業が導入していると回答しています。導入している企業のうち約4割が、病気休暇・休職中の全期間又は一定期間、給与を支給しています

このストレス社会において企業の中には鬱病や躁鬱疾患、統合失調症など心の病や精神疾患を患う従業員が増えてきています。特に職場の心理的ストレスが原因で症状が出てくる心因性精神疾患に対しては企業として安全衛生に配慮した職場環境の改善や上司・同僚など人間関係面での配慮が欠かせないものです。

体調がなかなか安定しない、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

働いても長く続かず休みがちになる、

独りよがりな行動をして目が離せない、

職場内でトラブルが多く周囲の者が仕事に手がつかない、

など良好な職場秩序の維持が保てず気を使うことが少なくありません。

このような問題に直面したら企業はどのような基本的なスタンスで臨んでいけばいいのでしょうか。

まず前提として、心の病や精神疾患を患い本来の労働能力が発揮できなくなるには何らかの原因があるものです。その原因を探ることが重要と思います。そのうえで本人の勝手気ままな要因からなのか、情状酌量の余地があるか、を見極めることが大事ではないでしょうか。

企業内で休職制度があれば休ませるタイミング、症状回復の状況分析、復職のさせ方などを慎重に考慮して対処することになります。昨今はリハビリテーション制度の活用も導入されています。

ポイント　

• ●普段より寄り添った良好なコミュニケーションを心掛け、本人への偏見を除いて公正に対応する。
• ●産業医や主治医との連携も行い、適切な支援ならびに適度な管理を行う

　主治医責任：診断書の提出義務や治療状況の報告義務について記載のこと。

　産業医責任：復職の際に産業医の診察を受ける旨を義務づけることを記載のこと

• ●本人、家族、産業医・主治医と話し合いを持ち、職場復帰のための治療計画や職場受け入れの最善の方法
• 　　などを話し合う。
• ●なぜ本人が問題行動を行うのか、その背景・状況など情報を収集し、その者の職場環境の整備を職場ぐるみ
• 　で行う。
• ●本人の甘え、怠慢であると判断される場合は就業規則の罰則規定を確認のうえ、文章により注意や警告を行
• 　　う。

「非正社員の待遇改善を実現する」とのねらいから働き方改革のコアとなる「同一労働同一賃金」のガイドラインが２８年末、政府から公表されました。
しかし今回のガイドラインはあくまでも「案」にすぎず、法的拘束力を伴うものではありません。ガイドライン案が実効力を持つには、労働契約法など3法の改正が必須です。正社員と非正規労働者との待遇差をめぐってその不合理な差別の立証責任についても企業ではなく労働者が負うこととなり、企業に対して明確化を求める割には、中途半端な感じがしないでもありません。
  

報告書では、（1）正社員と非正社員の賃金決定基準の明確化、（2）個人の職務や能力等と賃金との関係の明確化、（3）能力開発機会の均等化による生産性向上、等があげられ「認められる例」「認められない例」別に事例が示されています。
今後、非正規労働者に昇給や賞与の支払いを課す対応は、総人件費のアップにつながりかねず企業の多くが人件費抑制をにらみ正社員の賃金体系・社内規定の抜本的見直しに踏み込まざるを得なくなっていきそうに思います。
具体的には、基本給、賞与・手当、福利厚生、教育訓練・安全管理の四つのテーマに関して、非正規労働者をどのように待遇すればよいか、を示しています。
以下その概要を記載してみると、
（１）基本給
①基本給について、労働者の職業経験・能力に応じて支給しようとする場合、基本給につ、無期雇用フルタイム労働者と同一の職業経験・能力を蓄積している有期雇用労働者又はパートタイム労働者には、職業経験・能力に応じた部分につき、同一の支給をしなければならない。また、蓄積している職業経験・能力に一定の違いがある場合においては、その相違に応じた支給をしなければならない。
（２）賞与・手当
①賞与について、会社の業績等への貢献に応じて支給しようとする場合、無期雇用フルタイム労働者と同一の貢献である有期雇用労働者又はパートタイム労働者には、貢献に応じた部分につき、同一の支給をしなければならない。また、貢献に一定の違いがある場合においては、その相違に応じた支給をしなければならない。
②役職手当について、役職の内容、責任の範囲・程度に対して支給しようとする場合、無期雇用フルタイム労働者と同一の役職･責任に就く有期雇用労働者又はパートタイム労働者には、同一の支給をしなければならない。また、役職の内容、責任に一定の違いがある場合においては、その相違に応じた支給をしなければならない。
以下③～⑪の手当については原則、無期雇用フルタイム労働者と同一の業務条件に当たる有期雇用労働者又はパートタイム労働者には同一の支給をしなければならない。
③業務の危険度又は作業環境に応じて支給される特殊作業手当
④交替制勤務など勤務形態に応じて支給される特殊勤務手当
⑤精皆勤手当
⑥時間外労働手当
⑦深夜・休日労働手当
⑧通勤手当・出張旅費
⑨勤務時間内に食事時間が挟まれている労働者に対する食費の負担補助として支給する食事手当
⑩単身赴任手当
⑪特定の地域で働く労働者に対する補償として支給する地域手当
（３）福利厚生
原則として同一の利用を認めなければなりません。
①福利厚生施設（食堂、休憩室、更衣室）
②転勤者用社宅
③慶弔休暇、健康診断に伴う勤務免除・有給保障
④病気休職（労働契約の残存期間を踏まえて、付与）
⑤法定外年休・休暇（慶弔休暇を除く）
（４）その他
①教育訓練について、
②安全管理に関する措置・給付
現在の職務に必要な技能・知識を習得するために実施しようとする場合、同一の実施をしなければならない。また、職務の内容、責任に一定の違いがある場合においては、その相違に応じた実施をしなければならない。
３．派遣労働者
派遣元事業者は、派遣先の労働者と職務内容、職務内容・配置の変更範囲、その他の事情が同一である派遣労働者に対し、その派遣先の労働者と同一の賃金の支給、福利厚生、教育訓練の実施をしなければならない。また、職務内容、職務内容・配置の変更範囲、その他の事情に一定の違いがある場合において、その相違に応じた賃金の支給、福利厚生、教育訓練の実施をしなければならない。

いずれも当然の原則ですが、仮にそれらが実現したとして、どのような道筋で賃金格差が是正されるのか。そのための処方箋が必要ではないでしょうか。競争的な労働市場では、賃金の低い企業から高い企業へと労働者が移動します。もちろん生活のさまざまな状況で就労機会を選択するのは労働者本人です。しかし正規と非正規が固定化し同じ企業内でカースト制度のような身分制が定着してしまうと、その自由な労働移動を妨げる大きな障壁になってしまいます。ガイドラインの役割はその障壁を取り除く道しるべにあると考えますがいかがでしょうか。

皆さん　あけましておめでとうございます。
新たな思いや期待に胸を膨らませて新年に臨む方も多いと存じます。はたして今年、酉年の前途はいかに。
昨年は３つ目の坂である”まさか”に直面した年でもありましたね。ポピュリズムというんですか、社会の不満につけ込み行動を扇動する動きが世界のリーダー誕生やら国レベルの枠組みを大きく変えさせました。いたずらに悲観視するわけではありませんが先の大戦を引き起こした自国主義の台頭を予兆できなくもありません。なんか年央以降の激動を感じざるをえません。

お正月のＢＳ放送で、「欲望の資本主義～ルールが変わる時～」という番組を見ました。時代を代表する経済学者、経済人がコメントする内容でした。あくなき欲望で資本主義を引導してきた成長信仰がいまや破たんしつつあるのではないか、との警鐘のように思いました。かといっていったん物質的豊かさを経験した私たちは経済の低成長に耐えられるのか、との問題的でもありました。
しかし昨今、国内総生産（ＧＤＰ)のモノサシでは測れない社会に確実に変化しつつあるのではないか、と小生のような素人でも直感できます。
私たちの暮らし、社会の目指すべき方向はどのようになっていくのでしょうか。そのために私たちは何を考え何を信じていけばよいのでしょうか、大きな転換点に遭遇する年といっても過言でないように思えます。

そういう折、私たちの働き方改革やら企業の人事労務管理の在りようがにわかにクローズアップされています。電通の過労死事件が契機となった長時間労働の規制や監督強化、職場内ストレスチェック体制の整備、今年１月から施行の子の看護、介護休業制度の改正など少子高齢化社会に対応の労働法制は大きく変わっていくことが予想されます。
さまざまな労使の課題も頻発するでしょう。
企業の労務問題を予見し先取りし、その予防策やら対応を業とする私ども社会保険労務士として、身を引き締まる思いを強くした年の始めでした。

年度末を控え会社では、管理監督者を対象にした人事評価者研修なる講習会が行われます。
先日２社でこの種の研修を担当してきました。
教室では、人が人を評価することの難しさやら曖昧さなどがいつも指摘されます。

公正で分かりやすい評価を行うことの大変さだけが強調され、一種の空しさが残ることも多いです。通り一遍の評価者研修の定番メニューを講義するだけでは、受講者にこのような被害者意識を持たせてしまうのでしょう。

僕は評価者研修の講師を担当する際、一つだけ言っておきたいことがあります。
それは人間だれでも誤りがあるということです。人の評価に完全なものはありません。
完全でないのが当たり前です。
不完全が当たり前だからこそ、上司・部下が共に歩み寄り話し合うのです。
この親和な関係づくりが評価といってもいいと思っています。
お互い教え、励まし、認めあう、そんな努力をするのが評価をするねらいです。

尊厳で厳粛なものです。
つまり評価とは仕事に対するお互いの考え方や見方を定期的に確認する作業ということができます。
昇給やとか賞与の査定などはその会社で決められた単なる結果手続きです。

評価の基準に「期待通り」であった、とか、「期待にはやや及ばなかった」とかの判定尺度の表現例が多く見受けられます。
実はこれが曲者で、期待する、しないなんて言われても相手の考えや願望を知らずして応えられるはずもないじゃないですか。

何も伝えずして、君は今期、もう一つだった、とか、いまいちやったね、とかと判断されるとなると評価される本人にしてみれば”騙し打ち”もいいところですよ。

そうは思いませんか？。

僕の感ずるところ評価者である管理監督者が余りにも表現下手というか、自分の言葉・身体・表情含めて自分の思いを伝え切れていないですね。
言わなくても分かっているはずだ、
あの時みんなの前で言うた、社内通達で伝達した、
ミーティングで話した、
などなど通り一遍のコミュニケーションで事が済んでしまっているように思えてなりません。

もう一度、部下ができないのは上司が教えていないのだ、という格言を思い出してほしものです。

今や会社のほとんどで「目標管理制度」が取り入れられています。この制度もそもそもが仕事の評価の尺度を、予めスタートする前にお互いの間で決めておきましょう、という管理システムですよね。

６ヶ月なり１年後のお互いのゴールイメージを目標達成値というかたちで決めておくのです。そして目標の作り放っしにならないように組織を上げてフォローしていくシステムです。
でも多くの企業で陥る問題に、上位の方針や上司の期待がクリアに表わされていない傾向
があります。クリアでないという趣旨は、部下や関係者に充分理解されずに見切り発車されていることです。これでは期末の評価は、お互いの思惑や言い訳が充満して、しっくりしないでしょう。そして評価は難しい、難しい、と不満たらたらになってしまう所以です。
　
評価を公正に行うことで最も大事なことは、評価者が部下に普段からどのように仕事をしてもらいたいか、その成果や出来栄え、方法などを指揮・指導することではないでしょか。
部下は評価者の仕事に対する考えや思いを知ってはじめて期待に応える行いをしようと思っているはずです。

期待に対して何ができたかと考えているのか、何ができていない、と考えているのか？
その成否の原因は、どこにあって、なんと考えているのか？

評価の内容にしたいものです。

つい先日、お客様の会社がこの４月から迎え入れる大卒新入社員の研修をしてきました。
２回にわたる内定者研修です。

１回目
１） 企業の目的と仕組み
２） 内定者の立場と入社までの心構え
３） 社会人予備知識（社員と労働・社会保険）
４） 人間関係の基本
５） 経営者との懇談

２回目
１） 職場のマナーとルール
２） 効果的なコミュニケーション
３） 入社までの私の目標
４） 内定者への友情メッセージ交換
５） 先輩社員との懇談


今年入社する新入社員は、もちろん皆、平成生まれです。
小学・中学時代は、あのゆとり教育の方針でどっぷり従業を受けてきた世代ですね。
かつての受験競争や詰め込み教育の影響ということで、
思いやりや助け合いを重んじる情操教育をする必要がある、との文部科学省の考えでした。

しかし学校が実践したのは、学習指導カリキュラムに大幅な余裕を持たせるだけで、実際の情操面での教育学習は、それぞれ学校の現場任せにしたのです。
そして多くの学校は完全週休２日制となり、当初、土曜日は野外活動や地域の社会学習に充てる方針が、さっぱり実践することなく終わる、という失態をしてしまったのです。子供達は家でぶらぶら、部屋に閉じこもり、ゆとりが無目的な遊びに使われた、といいます。

そういう子供達が、高校、大学と進むにつれて、昨今の超就職氷河期に直面することになったんですから大変ですね。

ここ数年の新入社員は、確かに狭き門をくぐり抜け、入社してきています。さすがに就職のための履歴書、エントリーシート、自己ＰＲなどの記載はよく整えています。また人当たりも行儀もよく、言葉遣いも丁寧です。

　でもどこか物足りない、頼りない、か弱そうな雰囲気があるんですね。
若いからもっと当たって砕けろみたいなワイルドな感性は、見受けられないのです。特に自分の方から質問したり、訊ねる姿勢が少ないように思います。

箸の上げ下げから自分の足元の整理まで、親やお爺ちゃん、お婆ちゃんにやってもらってきたゆとり世代のこども達からすれば、なにも進んでも自らの要望や主張を通す必要もなかったのでしょうか、知らぬ間に一つの行動特性になっているように思えてなりません。
　

　１、話すこと
　　　伝えたいことをしっかり話す（実習）
　２、きくこと
　　　聞くと聴く（実習・事例研究）
　３、たずねること
　　　お互いを信頼しあい尊重しあうキッカケ
　　　　　　　　　　　　　　　　（事例研究）
　４、やる気を引き出す
　　　言葉で、内容で、気持ちで通じ合う

第２回目では、人と人の交わりで大事なこの４つの要素を学んでもらいました。
学生生活４年間でアルバイトの経験のない者は今では、皆無といっていいですね。
その経験である程度の敬語、紋切り型ではあるが

いらっしゃいませ、ありがとうございます、
お先に失礼します、恐れ入りますが、すいません

程度のあいさつもちゃんとできます。

しかし感情の表現や相手の真意にきちんと応えようとする態度や姿勢は、やはり実社会で経験を踏んで身につくものでしょう。どうしても話し合いの実習では、うまく話したり聞くことができないので、中身も浅いままに流れていってしまいます。
         

コミュニケーション、って、本当に難しいものです。
内定者だけでなく、大人も、高齢者もお互い真意を伝え、理解し合えるというのは至難の業ですね。

会って話せば分かる、
聞けば理解できる、
見ればはっきりする、
手と手をとれば分かち合える・・・、
といった行いに努めることが大事な、尊いことなんですね。

ついつい私達は、自分の思うようにいかないときや問題にぶつかったときなどは相手を攻めます。
教育訓練の格言中の格言に
「相手が覚えていないのは、自分が教えなかったのだ」というフレーズがあります。
ズバリ言い得てますわ。

「相手が応えないのは、自分が打って響かせていないのだ」

「相手が言えないのは、自分が伝えていないからだ」

などなど、もう一度、真剣に自らの行いに意識を集中する必要がありそうです。

研修で偉そうなことを言うたびに、おのれ自身に言い聞かせることが多くなってきました。

今年の夏の賞与はどれだけ？
　　
すっきりしない梅雨空が続いていますね。
今年の春はあのコバルトブルーの５月晴れも見られないまま
冬から一足飛びに梅雨になってしまったようです。

さて経営者の皆さん方にとっては、
この時期また頭の痛い問題がありますね。

つまり従業員に支給する夏季賞与の判断です。
昨年の大阪府の夏季賞与（※規模300人以下の夏季賞与）は、
前年と比べ１.8万円少ない45万9000円、１．72か月分でした。
この数値は、府下に労働組合があり、大阪府総合労働事務所が単純集計したものです。

しかし賞与が出る会社はまだましのようです。
大阪府下の多くの中小企業では、賞与も出ないのが実情です。

大阪信用金庫（大阪市天王寺区）が昨年、取引先の会社１０００社余を対象に調べた
中小企業の夏季賞与支給状況を見ますとボーナスを「支給する」企業は全体の51％と、半数です。
全体の平均支給額は1人当たり25万3,559円で、3年連続の減少となったということです。

しかもこの額は賞与を支払うとされた会社の平均額です。
半数が賞与も出せないという会社を含めると単純に考えてその半額、すなわち12万円程度が
最近の夏季賞与の実情ではないでしょうか。

今年は東日本大震災による景気の先行き懸念からさらに少なからず厳しい状況になるでしょう。
支給額も、支給割合同様、従業者規模が小さくなるほど少なくなっています。

いつも思うことですが、統計結果というものはあくまでも調査に協力してくれたアンケート先の数値ですね。
そして調査に協力する企業は比較的外部に情報を出してもいい（或いは恥ずかしくない）感覚が
働いたうえで回答を提供するような気がしています。（組合参加の調査であれば半ば強制的な
指令があるかもしれませんが・・。）
つまり統計はいつも実態よりもややレベルが上位に表れる傾向にあるということです。

賞与は賃金と異なります。会社が財政的に余裕のあるときに従業員さんにも普段の働きにや貢献に対して配分するものです。
従ってどういう場合に賞与を支給するのか、何を基準にして賞与を算出するのか、を考えを明らかにしておく必要があります。

この辺の業績の指標などを含めた考え方は、ちょうど昨年の同じ時期、僕のブログに書いております。
参考に覗いてみていただければ嬉しいです。

目標を掲げる効果
最近は人々の消費の目がより便利で効率がよい商品ナップ群に向かう反面、安全で安心できる健康・癒し・教養文化への志向や地球環境に優しい社会貢献度の高いものへ３極分化しているように思います。時代時代、日々刻々の環境に適応して利益を出し続けるのが企業の宿命です。そして都度、会社は自社が志す根本ポリシーを経営理念で表わし、従業員の精神的バックボーンとして行動指針を立てています。

分かりやすい自分の貢献目標　
財務省平成20年度（企業統計年報）の調べでは,わが国の全産業の平均の従業員１人当たりの賃金（給与・賞与・福利厚生費）は420万円となっています。また会社はその賃金を賄うため従業員１人に約3,200万円の売り上げを達成してもらわなければならないことになっています。結果、１人当たりの純利益がやっと75万円になるとのことです。
つまり自分の給与所得の約８倍を一人ひとりが売り上げ高を稼いでもらわなければ会社は維持継続しないということになります。

正味の稼ぎ高　
しかし売上高の中には外部から購入した原材料費などが入っていますから正確には売上高が正味の稼ぎ高とは言えないですね。正味の稼ぎ高となると売上高からこれらの原材料費や外注費、水道、光熱費など外部に支払った費用を差し引いた残りとなります。
この正味の稼ぎを外部から購入したものの価値に会社で新しく付け加えた価値ということで”付加価値”と言っています。この付加価値が従業員の人件費を支払い、会社に必要な利益を生み出すわけです。

もう少し詳しく言いますと付加価値額の中身は次の構成で成り立っています。
　経常利益
　営業外損益
　支払い利息
　総人件費
　賃借料
　租税公課
　原価償却費
その付加価値額は、１人当り650万円です。そのうち人件費の占める割合は64％で正味稼ぎ高の3分の2が人件費に回っていることになります。
業種や資本金規模別にみると大きな開きが見られますが、この数値がごくごく平均的な実態です。

経常利益は、売り上げの最低でも５％を確保しよう！
経常利益は会社の収益力が最も端的に表れます。業種にもよりますが売上高の５％は確保すべきものです。つまり１人当り150万円という数値ですね。
このように考えれば業種や規模（資本金・人員）別にどの程度の数値目標を立てるか、その額の設定が容易にイメージできます。

●今期の売上高は○○○億円を達成しよう！！
●経常利益は○○億円。
などの目標がよく立てられてます。
例えば30人規模では売上高10億円
　　経常利益5000万円、という具合です。

率より額で目標を表そう！　
一方、伸び率を目標にする場合もありますが、私はできれば伸び率よりは具体的な金額を設定することをお勧めします。できれば一人当たりの金額で明確に設定することでしょう。社員の評価も「率」でなく額そのもので決めることです。そうすると目標達成に向かう過程の進捗度合いがビンビン自分自身に伝わってきます。
自分の賃金の何倍、売らなければ企業は維持できないのか。その答えは８倍でしたね。
何でも具体的な金額のほうが分かり易いのです。

書くことに意味がある！　
ほとんどの企業で何らかの目標管理が導入されています。目標は自分自身のためのするものです。人間、所詮、怠惰に流れる動物です。智恵が付けば付くほど手抜きもします。
だからこそ七面倒くさい目標管理シートなんかに今期目標の記述をするのです。

皆さんは”明快な目標の法則”を御存知でしょうか。
目標と計画を紙に書き、行動している人は成人の３％にも満たない、といわれています。
ほとんどの人が目標を記述することが苦手なのか、やっていないのです。
安全でも５Ｓ活動でも肝心なことは歯止め策を行動に移すことですね。リスクを２度と起こさない明快な自分への規制です。目標を使った日常習慣のルール化です。習慣化策を自己意識の中に集中させて日課とすることです。

目標を次のステップで何枚もも紙に書いてみましょう。
① 自分が本当に望むことを正確に把握する
② 答えが決まったら自分の言葉で詳しく書き留める
③ 目標達成の期限を決める
④ 目標達成に向けて行動しなければならない内容を考えリストにする
⑤ 各項目の重要度と時間的流れを検討し行動計画を作成する
⑥ 出来上がった計画を見直して今すぐ自分に出きる最も重要なものを選択しいますぐ取りかかる
⑦ 目標達成に向けて毎日、必ずその進捗を確認する。勢いを大切にする
ことが大事なことと思います。

成功の詩　すっご～い　
私の好きな言葉に「人は考えた通りの人間になる（ナポレオン・ヒル博士）」という成功の詞があります。
人は考えた通りの人間になる
もし　あなたが負けると考えるなら　あなたは負ける
もし　あなたがもうダメだと考えるなら　あなたはダメになる
もし　あなたが勝ちたいと思う心の片隅で　ムリだと考えるなら
　あなたは絶対に勝てない
もし　あなたが失敗すると考えるなら　あなたは失敗する
世の中をみてみろ　最後まで成功を願い続けた人だけが　成功しているではないか
すべては　人の心が決めるのだ
もし　あなたが勝てると考えるならば　あなたは勝つ
向上したい　自信をもちたいと　もしあなたがそう願うなら　
あなたはその通りの人になる
さあ　再出発だ
強い人が勝つとは限らない　すばしこい人が勝つとも限らない
わたしはできる　そう考えている人が結局は勝つのだ！
　　　　　　　
いかがですか。すご～い強靭な意識の持続ですね。
要は意識の継続なんでしょうか。継続は力なりということだと思います。
意志が弱く、ちょっとのことでくじけやすい僕には毎朝・毎夕、この成功の詩を掛け軸にでもして念仏を唱え続ける必要がありそうです。

オフィス人事教育では、貴社の業種や業態に即したオーダーメイドな賃金制度の構築をサポートします。
３ヶ月で自社オリジナル制度の企画立案を行っていきます。
賃金は制度に対する理解と納得が大事です。そのため私どもでは貴社のＰＴメンバーと共に一緒になって作り上げることを提案します。

「私達で作る新人事賃金制度の企画立案」
～働き者を腐らせない、報酬のルールを確立しよう！～

多くの従業員が成果・能力主義の人事管理制度の運用に不満を抱いています。
組織における自分の役割や任務に応じた処遇を考えた賃金制度を設計することが、働き者を腐らせない前提になります。成し遂げた業績や成果は、働きに応じて配分する報酬のルールが欠かせません。
しかし、現実は、

・ 成果を上げても処遇に反映されていない。
・ 自分の仕事より楽な者が高給なのはおかしい
・ なぜ後輩の方が給与が高いの？
・ 何年経っても給与が上がらないし、先の展望が見えない
・ 評価の基準が業務の実態からかい離している。
・　評価する上司が信用できない

　という不平不満が多いのではないでしょうか。
この企画提案では、貴社の現行の人事・賃金制度が抱えている課題を検討し見直すためのポイントを指摘していきます。そして社員全員が「納得できる」とまではいかなくとも、「分かりやすく理解できる」程度の制度を確立できるように具体的な手立てを検討し、見直し再設計をしていきます。もちろん特定の賃金体系を誘導するものではありません
あくまでも貴社の土壌に合った賃金・処遇制度とは何か。受講参加者が現在および将来の自社のビジネスモデルに即した賃金制度のをどのように改善整備をするか、その方法を指導し実行意欲を促すことを目的としています。
毎回　約３時間をいただき社長はじめ経営者の方および人事総務経営幹部・担当者共々作業を進めていきます。
　第１回目
賃金制度における「なるほど・納得の５原則」
１）、分配の公正な”ものさし”
２）、支払能力
３）、適正な賃金水準
４）、賃金の構成
５）、評価反映の仕組み
についてヒャリング、状況分析をします。
　「診断シート」活用について説明
第２回目
「自社賃金制度の再検討、見直しのポイント」
今の賃金制度は、会社の理念や方針に合い、機能していますか。
貴社の制度の抱える問題点を検討、整理します。制度が未整備な会社は、現状での問題点を検討して、考案を作成していきます。
社長をはじめ経営者・労務担当者が、わが社の進むべき方向をどのように考え、どのような人材を求め育成するのか、を検討しながら優秀な人材に報いる報酬の体系を探ります。
「賃金ｼﾐｭﾚｰｼｮﾝシート」活用　次回の宿題　説明」　
第３回目
「わが社の適正な賃金支払い能力は」
　従業員に支払うべき必要人件費とは。
　実際に支払うことができる支払い可能人件費とは。
　そのギャップにどう対処していくのか。
　賃金原資の算出から見た貴社での賃金配分のしかたを考えます。重点配分の仕方、賃金の水準の検討などを行います。
「報酬体系のシート」活用　次回の宿題　説明」
第４回目
「わが社の適正な賃金制度を立案」
わが社にとって望ましい賃金制度のコンセプトを打ち出します。
スピードと変革に打ち勝つ異能・異才の人材を求めるのか、それともある程度は腰の落ち着いた長期スタンスで働き、将来は会社を背負って立つ人材を養成するのか、などなど貴社が求めるこれからの「人と処遇のコンセプト」を明確にします。
それによっては賃金への報い方も自ずと異なります。
「評価と賃金の関連シート」活用　次回の宿題　説明
第５回目　
「具体的な賃金項目と評価の反映」
賃金・報酬の制度は何をもって裏打ちされるのか。そこには勤務や業績などの公正な評価がなければなりません。
前回検討の人材や処遇に関わる基本コンセプトに基づき、お金(給与)・地位(昇進や昇格)・名誉（表彰・功労付加）など人のモチベーション管理のあり方を、当社の業種・業態を考慮しながら企画立案してもらいます。
プロジェクト参加者が企画立案した諸制度が、当社の財政・人材構成・管理者意識の面から浸透し定着するものであるか、現実的で可能な制度の立案を検証します。
制度設計案を自社に定着浸透させるための方策について
企画立案の総括とまとめ　

宿題シート
「診断シート」
「賃金ｼﾐｭﾚｰｼｮﾝシート」
「報酬体系のシート」
「評価と賃金の関連シート」

高校生をとりこにする、からのヒント
　
　
つい先日、ダウンタウンの”まっちゃん”の兄貴さんのライブ※に行き、親しく話ができました。彼はフォークで若者達に感謝する気持ちの大事さを広げる全国キャラバンを推進していくのだ、と言っています。彼を育てた「尼崎のおかあちゃん」への感謝の気持ちと共に。
　※ﾚｱﾃﾞｨﾚｸｼｮﾝ㈱異業種交流会（3.19）

松本隆博というとてもギターのうまい、そしてとても素直で熱い心根の方とお見受けしました。（まっちゃんに比べニュートラルでしゃべりの軽快さ、マナーのよさに・・・好感を持ちました。）

彼、いわくに今の高校生に元気の喝を入れるのだという。
　自信がない、希望ややりたいことがない。大人を信じない、先生や親をも受け入れない。それでいて傲慢で謙虚さがない。人のアドバイスや忠告を聞かない。
自分が正しいと思い込んでいる。そういう高校生が多い、というのが定説みたいになっています。

しかし一方、人間としてごく当たり前の言葉や営みにすごく感動感涙するといいます。
例えば親孝行の大切さ、ありがとうの一言、今日まで生かされてきた自分の存在といった感謝の気持ちを、彼は軽快なしゃべりトーク、フオークギターで若者の心を捉えているのです。

皆さんもよく耳にします、いわゆる半疑問語というか非断定言葉がありますね。・・・みたいな、～じゃないですか、けっこう、正直いって・・・のようなですね。多分、あれって友達同士や大人や先輩にストレートに言い表さない昨今の気遣いかもしれないですね。案外繊細なんですね。お互い、傷つけないように防御線を張って・・・。頑張っているんですね。涙ぐるしいですね。

きっと今どきの若者って、素直でやさしい、暖かいこころ根を持っているんですよ。ただその表現が不器用だけではないでしょうか。
恥ずかしさやためらいは誰にもありますが、でも少年や青年には、思い切って自分をどんどん表現してほしいもんですね。

　
　私たち大人のビジネス社会にとってもさっぱり景気のいい話が聞こえてきませんね。
でも悲観論ばかりではますます周囲は暗くなります。
　このようなときこそ笑顔・素直・感謝の元気が出る３要素を見直したいものです。
中でも特効薬は笑顔です。

D.カーネギーは「人を動かす」という著書で、こんなことを言っています。
「元手がいらない。しかも利益は莫大。
与えても減らず、与えられた者は豊かになる。
一瞬、見せれば、その記憶は永久に続くことことがある。
どんな金持ちでも、これなしでは暮らせない。
どんな貧乏人でも、これによって豊かになる。
家庭に幸福を、商売に善意をもたらす。
疲れた者にとっては休養、失意の人にとっては光明。
悲しむ者にとっては太陽。悩める者にとっては自然の解毒剤となる。
買うことも、強要することも、盗むこともできない。
無償で与えてはじめて値打ちが出る」

　僕は、人事教育コンサルタントという職業を３０年間やらせていただいています。
その経験からいうと、元気のない会社の特徴は、やはり笑顔がないことですね。
訪問してもシーンとして声もない、こちらが失礼します、と声をかけないと挨拶ができない。これだと福を呼べないですね。自ら福を追い出しているようなもんです。

また飲食店でありながら店の暖簾が薄汚れたり、サービス業でありながら応対のなんと横柄な、といった感想は誰にも経験がありますよね。大手企業でもいくら品質管理や生産管理を徹底しても生身の人間の態度やマナーがなっていなければ台無しです。

　人は実にさまざま、十人10色、百人100様、千差万別、だから面白い。だから恐ろしい。

そういう個性あふれる職場にあって、松本隆博さんが今どきの高校生をとりこにするような心の琴線とは一体何なんでしょうか。
福山雅治という１人のスターが何万何千人もの聴衆を引寄せ、魅了する圧倒的パワーとは一体何でしょうね。
もちろん断トツかっこよさもあるだろう。
でもそれだけでは飽きてしまいますし。。

　真面目で地味な会社組織や職場の中での、
社員を夢中にさせる仕掛けは、当然に異なります。
　熱狂演出のイケメン芸能スターのステージのようにはいきません。

うまく言えませんが、おそらくは、肌合いの温かさ、同じ匂いを嗅ぐひと時が持ち続けられるような感覚を作ることではないでしょうか。
　働く仲間どうしが信頼し互いに励まされ、助け合えるようなの触れあいを感じる場面づくりといえるのではないでしょうか。
１、 人の心を打つ言葉の力を持っている（吸い込まれる）
２、 熱い思いや情熱が伝わってくる（感動させる）
３、 話が分かりやすく、信頼できる（言うことが信頼できる）
４、 この人の言うことなら私も協力したい、と思わせる（ファンにする）
５、 なんとなく安心できる（まじめで、よこしまなところを感じない）

　こんな仲間との間柄があれば、先ずはかなりの相乗効果が期待できるのではないでしょうか。
相乗ですよ。掛け算思考の怖さは、100×0＝0。
いくら事業計画が現実的で緻密であってもそれを推進するメンバーが笑顔のないマイナス思考であればゼロです。

苦しいときほど神頼み、厳しいときほどプラス思考、暗いときほどにっこり笑顔・・

皆さん、こぶくろが熱唱する「永遠にともに」ご承知ですよね。
共に笑い、共に感じ、
共に考え、共に分かり、
共に背負い、共に気づいて、
共に歩いていく
こと、などの言葉を現実にする場面づくりにヒントがあるように思うのです。